0借用周鸿祎的观点来谈激励

您也许会问：老k，你是不是搞错了？这不是做好激励的六字法则，应该是周鸿祎写的《好产品六字法则——刚需、痛点、高频》嘛！

没错。他是提出来好产品的法则是这6个字。但是并没有说不能用于员工激励方案的设计和评估呀。

老K做了N多个激励方案设计之后，感觉其实也就是这么个道理。

激励方案设计前一般都要访谈N多员工，包括高层、中层、基层对激励的看法、感受和期望后，虽然每次的诊断结论虽然五花八门，但是我深切地体会到，如果把我们的激励对象也当成用户，我们的激励手段和内容也等同于产品，那么，好产品的六字法则，也可完美适用于激励方案的设计和应用。

接下来让我们进行类比一下，说道说道。

1.刚需

什么是刚需？

在企业的激励政策中，最大的一块就是薪酬。没有它，员工没有办法维持正常的生活。

所以我们的薪酬一定是刚需，而且是必须迈过行业平均线的薪酬政策，这才是刚需。

如果薪酬没有迈过行业平均线的，员工就没有办法过同行业同阶层平均的生活水平；对企业而言，员工的流失率会高，恶性循环下来，导致企业用工成本还是回归到行业的平均用工成本水平，甚至更高。

很多人说，我们公司小，公司是成本导向，采用的是低成本战略，工资水平就是要低于行业平均线才能生存。那没有办法，您的企业就只能在行业中下游发展，很难往上走。除非您的企业有什么独门秘籍，不需要用工。

结论：无论对企业还是员工，能够提供或者拿到平均水平的薪酬待遇，这就是绝大多数员工的刚需。除此之外的福利待遇、非物质激励等等，即使有一些属于刚需，恐怕只能算是少部分人的刚需，需要具体企业、具体员工进行分析。

人力还存在投资属性，很多企业称为“人力资本”，必须投资在前，收益在后。

投资有风险，有可能赚的盆满钵满，也可能赔得血本无归。当然进入良性循环后，会讲求投资回报率。

不是说投资越大，收益越好。因为超过了行业平均水平的薪酬，偏离越高，则离开刚需越远。这时有必要再讨论下一个关键词。痛点。

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2.痛点

什么是痛点?周鸿祎拿小米举例子：想用双核，所有的双核手机苹果卖六千，三星卖四千五，国产的卖三千，小米，这就是痛点。说白了，小米切入了用户是Diao丝的痛点，走的是极致性价比的路子。

痛点和痒点怎么区分？周鸿祎：没有它，用户也可以过，所以管它叫痒点。痛点是什么？眼中钉、肉中刺，最好立马拔除它。你能够满足了用户这个需求，客户会抢着买单，这就是痛点。

员工激励的痛点在什么地方？

首先要站在员工的角度看他们的需求到底是什么？而不是站在企业这一方。

其次是问，员工需要的迫切程度如何？

员工的需求分两类，一类是正向需求：想要什么？比如金钱、权力、荣誉、成就、自由、幸福、尊重等等。另一类是负向需求：害怕失去什么？比如安全、家人、爱情、自尊、成就、待遇等。通过需求分析找到不同员工的不同需求，并识别出核心需求，找出全体员工迫切需求的最大公约数。可能算是找到了激励的痛点。

做企业激励和做大众化的产品还不一样。企业的激励政策其实面向内部员工，属非常小众类，即便大型企业，人都算是一个分界点了，因此不具备大量样本的统计规律。也很难做到人力成本最小化、效果最大化。

所以很多企业的激励方案只能照顾最多的群体。在这种情况下，如何满足最多的员工的痛点，是需要运用帕雷多分析，运用二八法则来识别关键员工、关键需求。

当然如果能够用菜单式，可以扩大一些多种痛点的人群，员工整体满意度会更高，但是难度也显著加大，甚至吃力不讨好。

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3.高频

频率不高的需求，自然没有满足的必要，或者不是我们的用户群体。

但是到底多高才算高频呢？周鸿祎举例子手表的例子。说开发了三代才终于明白：手表防丢功能是刚需和痛点，但是发生的频次太低了，而随时随地保持与父母的沟通才是高频的刚需和痛点。

回到我们的员工激励层面。

激励一定要及时兑现。如果没有兑现，激励将不再起作用，甚至会产生负作用。

激励兑现要高频，概率和频率两个方面都要高。

一是激励的受众面要大，概率要高。激励方案不能像福利彩票，中奖概率太低。即使再重的奖励，中奖概率太低，那就是忽悠、画饼，员工不傻，即便真的有幸运儿重奖，但是会失去对大多数的激励性。

二是激励的频次要高。别人月薪，您周薪；别人月度表扬批评，您每天表扬批评兑现。

海尔的OEC管理是当天结算员工工作点数（等同收入），外卖骑手是每单结算收入。所以您会看到，外卖骑手在路上都是呼啸而过，大步快跑的速度送外卖，快就是收入，所以派送效率自然就高（当然也有副作用）。

很多人说，这是短期激励，员工还要有长期激励。

没错。站在员工需求的角度来看，延迟满足很有必要。不过要针对不同的层次。

越到高层，更在乎长期激励；越是基层，更在乎即时激励。

越是短期激励，激励的幅度应该小幅快跑；越是长期激励，激励的力度越要大。

即便是长期激励，激励周期也是尽量短一些好。短期激励和长期激励二者结合的时候，就是要适当平衡。

您一个人不到的公司，跟一个入职不到1年的员工说，买我们公司10万股票吧，等10年、20年以后公司万一哪天成了腾讯、阿里、华为，那时你就是亿万富翁……恐怕员工会躲的飞快，他/她一定认为遇到的这位大佬大脑有问题。

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4.刚需、痛点和高频也是相对的、变化的

企业如果能够在激励中高频地满足员工的刚需、痛点，相信员工的动力很足，不用扬鞭自奋蹄啦。

但刚需和痛点是会变化、相对权重也会调整或者转移。比如80年代的自行车、缝纫机、电视机是职工的刚需，能够提供这些福利的企业，员工的认同度非常高。后面到了票子、房子、车子、孩子——“四子登科”的刚需时代，自然也就有企业用高薪、送房子、送宝马来留住员工。如今很多年轻人衣食无忧，可能房子和车子也不是他的刚需，票子是任何时代的通行证，是一个人能力的证明，这个刚需虽然地位在下降，但是权重还很高。但是其他方面的需求呢？例如虽然计划生育如今放开了，压力山大下，年轻人也不一定愿意生养多个孩子，如果能够提供这类福利的企业，自然也会增加员工的归属感。

以上只是举例而已。马斯洛的五需求理论，在生存需求之上，五花八门，都跟人们追求个性、追求美好生活相关。所谓的刚需和痛点也会不断变化。比如从求温饱，会变成追求档次和品味。

变化的是时代，不变的是人性。变的是一茬茬的打工人，不变的是人人都有不同的需求。可惜这需求在不断地变化，激励方案也要与时俱进。

百家号、头条、

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