杰克股份是一个传奇的企业，它的身上有很多标签，有人称之为缝纫机行业的隐形冠军，也有人称它为缝制领域的“华为”。

为什么是隐形冠军，杰克股份在一个国内市场规模几百亿的行业，连续10年全球销量遥遥领先，销售额也在年（40亿，今年业绩有望突破60亿）超越日本重机，成为了全球缝制设备第一品牌。

为什么是缝制领域的“华为”，杰克股份的成长轨迹太像了，华为从农村到城市，从国内到国际，从B端到C端的发展；杰克从中小客户到大客户，从国内到国际，从小品牌到世界级品牌。

其次，杰克一直在学习华为，学习华为的IPD研发，学习华为的大客户组织建设，学习华为的解决方案销售，学习华为的LTC体系，学习华为的干部管理等。

在杰克股份，有麦子禾感兴趣的一切标杆要素。

杰克的聚焦差异化战略，杰克的工缝品类定位，杰克的高性价比策略，杰克的密集分销，杰克的终端活动，杰克的服务品牌打造。

杰克的供应链管理，杰克的IPD研发、杰克的智能制造，杰克的跨国并购、杰克的管理（职业经理人）、杰克的企业文化。

这些要素，拆开来说，都有一个行业领跑者，应该有的姿势，这些要素综合起来，我们可以用一个企业，来还原一个行业。

接下来，麦子禾抓几个重点谈谈，以后有时间再进一步展开。

1、缝纫机行业

缝纫机设备很简单，从用途来分，可分为家用缝纫机和工业缝纫机，从缝制流程来看，可分为缝前、缝中、缝后设备。

缝制行业也很简单，行业规模不大，比起电动车、木门、地板、门窗、吊顶、家居、家具、防水、涂料、管道等行业，行业规模就太小了，工缝规模在小年只有来亿。

行业竞争也很简单，高端市场主要抓在日本、欧美等品牌手里，中低端市场以国产品牌为主，日本品牌以重机、飞马为主，国内品牌以杰克、上工、中捷、标准等品牌为主，竞争非常激烈。

当前行业面临机会有三个，服装产业的转移（区域市场机会）、服装厂的数字化升级（产品升级机会）、中高端市场的渗透（客户渗透机会）。

2、聚焦差异化战略

一个企业的战略，不是一成不变的，杰克股份在不同时期有不同的战略，在成长的关键时期，杰克股份最大的战略是聚焦，聚焦客户、聚焦品类、聚焦品牌、聚焦特性。

其次是差异化，创业初期的差异化体现在，大家都在国际市场，杰克开始转内销，业务选择的差异化体现在，大家还在做家用缝纫机，杰克开始瞄准工业缝纫机。

中期的差异化体现在，大家所有客户都做，杰克开始聚焦中小服装厂，当前的差异化体现在，大家只能做缝前、缝中、缝后某个板块，而杰克可以提供整体解决方案。

当然，杰克的战略不至于次，全产业链战略、成本领先战略、数字化战略、全球化战略等，可能也是杰克股份的战略。

3、品牌践行者

早在年前后，杰克开始自身的品牌变革，这次品牌变革对杰克影响深远。

从那一年开始，杰克找到自己客户群体，不是大中小客户通吃，而是聚焦在中小服装厂。为什么要这么选择，主要有三个方面的考量，消费者的需求越来越追求个性化，销售渠道越来越电商化，大型服装厂是进口品牌的天下。

客户聚焦最大的好处，是便于品类选择，针对中小服装厂客户的需求特点，需要哪些品类，要砍掉哪些品类，就变得很清晰了。

最后从12大品类砍到7大品类，从多个型号砍到多个型号，运营效益马上就上来了。

除了聚焦品类，还提出了聚焦品牌，从过去的三个品牌逐步聚焦到杰克品牌上，使得在渠道、营销、研发方面的资源更聚焦，快速积累品牌势能。

当然，这里的聚焦单个品牌，是缝中品牌的聚焦，并不影响并购的缝前品牌，使用原来的品牌，其次，聚焦单个品牌是有时间期限的，通过聚焦单个品牌，获得市场地位和品牌势能之后，可以通过多品牌来提高市占率，杰克就是这么做的。

从这里可以看出，品牌运作没有统一的模式，而是一定时期下，企业根据内外部环境情况，所做出品牌选择。

写在最后，有兴趣的朋友，可以去看看杰克股份的服务品牌，看看杰克的华为式营销转变，看看杰克的管理变革。

——END——